“Оборонку” начало трясти с 1991 года. Финансирование снизилось почти до 20% от необходимого уровня. Министерство обороны приобретало все в долг, обещая рассчитаться когда-нибудь потом. Привыкшие к тому, что оборонная промышленность - главная отрасль экономики, никто из директоров даже не пытался что-либо предпринять. Все ждали наивысочайших указаний. Указания скоро появились. Предприятиям предложили самим искать источники финансирования. Долги министерства обороны покрыли векселями, что в лучшем случае составило 60% от затраченных средств. В итоге, к середине 90-х годов большая часть предприятий оказалась на гране развала. Численность работающих сократилась в десятки раз, средний возраст с 28 лет увеличился до 64, прекратились новые разработки. В довершение всего началась криминализация отрасли.

К концу 90-х положение несколько улучшилось. Денег на “оборонку” стали выделять все больше, и к 2001 году финансирование военного бюджета составило 95% от заявленного. На 70% обновился состав директората. Однако изменения прошедшего десятилетия во многом стали необратимыми. Часть предприятий так и не оправилась от кризиса. Некоторые предприятия вообще перестали выпускать военную продукцию и в режиме конверсии полностью перешли на гражданские изделия. Другие сдали свои помещения и средства труда в аренду коммерческим структурам. Физический и моральный износ оборудования перевалил за все разумные пределы. Нехватка профессионалов стала катастрофической. Смена поколений прекратилась. Молодежь появлялась на предприятиях только для получения “брони” от армии и через пару-тройку лет исчезала бесследно.

С “оборонкой” нужно было что-то делать, и в 2000 году у правительства родилась федеральная целевая программа по созданию интегрированных структур. Итак, решили объединять предприятия в концерны и создавать холдинги. Если рассуждать абстрактно, то идея сама по себе вполне здравая. Сообща проще выжить, проще завоевать рынок, проще решить проблемы с устаревшим оборудованием, проще договориться с министерствами и ведомствами. Это и мобильное управление ресурсами на первоочередные задачи, и возможность объединения крупных разработок (таких, как, например, комплекс ПВО С-300), и прослеживание изделия от разработки до серийного производства, и многое другое. Но произошло все не так.

Дискредитация идеи началась с первых шагов. Пошло насильственное интегрирование. Когда умасливанием, когда запугиванием, когда и шантажом, директоров заставляли подписывать соответствующие документы. Форма давления на руководителя предприятия зависела от информированности и изощренности чиновников. Одним грозили разорением фирм их родственников, и эти угрозы не были безосновательными. Других запугивали исключением из Государственного Оборонного Заказа путем отзыва лицензии или других разрешительных документов. Как правило, это были предприятия, либо не имеющих иных источников финансирования, либо оборонный заказ был самым крупным из всех. Третьих уверяли, что именно их предприятия станут головными во вновь образованной структуре, и “…вы, товарищ директор, возглавите весь концерн”.

Такой ход применялся, как правило, к руководителям крупных предприятий. Был случай, когда директор не мог пройти в своем министерстве аттестацию на соответствие, и перед ним четко замаячило отстранение от должности. И, возможно, такой случай был не один. Вспоминается, как в приватной беседе директор одного из предприятий сказал: “Я четко понял – не удавят финансово, так удавят физически. Может, конечно, это блеф, но связываться не хочется”. Из нескольких тысяч устоять удалось единицам. Среди этих единиц были и счастливчики, про которых, как это водится в России, просто забыли.

Идея интеграции заключалась в профильности – “танкистов” в один концерн, “ракетчиков” - в другой, “оружейников” - в третий и так далее. В итоге, в одном концерне оказались многолетние конкуренты. “До кучи” в новообразовывающиеся структуры сбрасывались непрофильные предприятия. Так, например, деревообрабатывающий комбинат мог попасть к “танкистам”, а институт телевидения - к “ракетчикам”.

Руководство холдинга состояло из государственных служащих соответствующих министерств и агентств, то есть, тех министерств, к которым приписаны эти предприятия. Плюс чиновники из администрации президента, Минкомимущества, Минэкономразвития. Плюс вышедшие в отставку генералы из силовых структур. При этом не появилось ни одного закона, регламентирующего обязанности и ответственность руководства холдинга ни перед государством, ни перед предприятиями. Права они взяли себе сами – все финансовые движения на предприятиях должны проходить через холдинг.

Результатом такого объединения стала невозможность фактического выполнения как федерального антимонопольного законодательства, так и законов о проведении конкурсов. Из-за резкого увеличения управленческого аппарата возросли накладные расходы, а значит, стоимость продукции стала дорожать на всех этапах своего существования. Исчезла конкурентность в борьбе за лучшие технические характеристики и уменьшении стоимости продукции. Увеличились сроки согласования договоров и технической документации. Началась нехватка средств на развитие производства. У предприятий отбирались как производственные помещения, так и помещения социальной направленности (дома отдыха, поликлиники и т.п.). Непрофильные предприятия вплотную подошли к полному уничтожению.

Так или иначе, рискуя “креслом”, директора бросились защищать свои предприятия. В итоге, вместо намеченных 40 интегрированных структур, юридически были зарегистрированы только 4, да и там не все гладко. В общем, столкнулись саботаж и напор.

Стоит вспомнить про убийство в июне прошлого года исполняющего обязанности генерального директора концерна “Алмаз-Антей” Игоря Климова, про обращение в Конституционный суд рядовых инженеров о незаконности проводимой приватизации, о намечающихся новых судебных тяжбах. Все это дало повод правительственным аналитикам сделать вывод - первый этап реструктурирования оборонно-промышленного комплекса провален.

Впрочем, такой результат, конечно, не говорит, что отсутствие государственного управления и “несменяемость” директоров государственных предприятий – это хорошо.

В мире используются разные схемы управления “оборонкой”. Большинство предприятий и объединенных структур являют собой частную собственность. Государство отслеживает только законность сделок, правильность налоговых выплат и выполнения антимонопольного законодательства.

Если государству потребовалась какая-то военная продукция, то объявляется конкурс, участие в котором могут принимать любые предприятия и структуры. У нас же в стране отбор участников конкурса проходит келейно. Не всегда о нем знают все заинтересованные лица. Чаще всего предприятию предлагают самому найти участников конкурса, естественно, что конкуренты на конкурс не попадают. Кроме того, участвовать в конкурсе могут только предприятия, имеющие лицензию на работу с министерством обороны. Получение этих лицензий – особый разговор. Их нужно получать на любой вид продукции, вплоть до булавок, и обновлять каждый год.

При внятном управлении предприятие или концерн, выигравший конкурс, знают, что успокаиваться рано, так как конкурс проходит поэтапно. Сначала проходит конкурс на технический проект, потом на разработку опытного образца и так вплоть до утилизации продукции. При этом на каждом этапе могут появиться новые исполнители. У нас в стране конкурс проходит один раз и один исполнитель ведет продукцию от начала и до конца. И это не всегда тот, кто может произвести хороший продукт.

При внятном управлении предприятие, нарушившее сроки изготовления продукции, подвергается серьезным штрафным санкциям, вплоть до возвращения вложенных в разработку средств. В нашей стране можно не только сдвигать сроки исполнения, но и изменять стоимость заказа. Причем это никак не связано с инфляцией.

В сложившейся ситуации необходимо строить нормальное управление в отрасли, избавляясь от вредного регулирования. Опыт подсказывает, что интегрированные структуры имеют право на существование, но должны быть временными и создаваться под конкретный государственный заказ, по исполнении которого объединение должно распадаться. При этом одно предприятие может входить в разные структуры, выполняя несколько государственных заказов. Интегрированная структура может быть и постоянной, но если это экономически целесообразно, а не потому что кому-то нужно контролировать финансовые потоки. Так, например, концерн по производству самолетов одной марки (МИГ, ТУ или СУ) может включать в себя конструкторские бюро, заводы по сборке, испытательные полигоны и прочие необходимые предприятия. Но нельзя объединять конкурентов, тем более нельзя включать в состав концернов непрофильные предприятия.

Необходимо прекратить дискредитацию идеи конкурсного отбора. Восстановить главный смысл конкурса – конкурентность, а не наличие лицензии на право производства булавок для Минобороны.